IT部門からのスピンオフにより、ビジネスは意味をなさすが、リスクを伴う

インド国内外の非IT企業の中には、これらのコストセンターを利益センタに変換するために、内部IT部門を別個の事業体として紡ぎ出そうとしています。しかし、業界関係者は、これらの企業が市場機会を過大評価し、競争を過小評価する可能性があるため、こうした努力はリスクを伴うと指摘する。

1995年には、エミレーツ航空を運営するエミレーツ・グループが、IT部門を分割して、グループ内のすべての企業のITニーズを満たすために、別個のハイテク企業Mercatorを形成しました。 IT-ITES(ITおよびIT対応サービス)企業としてGE、Bosch、Siemensなど、同様に技術武器を作り出した企業もあります。

インドでも、非IT企業から数社のIT企業が誕生しました。これらには

•タタグループの一員であるTCS – 化学物質、材料、エンジニアリングのビジネスを持つ大企業

•水素化植物油を作るために数十年前に知られていたウィプロ

•親会社であるITCがFMCG(急速に変化する消費財)、ホテル、板紙および梱包、および農業関連事業を運営するITC Infotech

•L&T Infotechは、親会社であるLarsen&Toubroが技術、工学、建設、製造市場のプレーヤーである

•Religare Technologiesは、金融サービス、医療、ウェルネス、診断、航空、旅行のビジネスを持つReligare Groupの一員です。

ラムコシステムズは、親会社のラムコグループがセメント、繊維セメントシート、綿および合成糸の製造を行っている企業、および

•親会社のHCCグループがエンジニアリングおよび建設サービスを提供するハイバー。

Zinnov Management Consultingのコンサルティング担当マネージャ、Sundararaman Viswanathan氏は、「IT以外の多くの企業は、ITとテクノロジーに歴史的に投資してきたが、その中核となるビジネスの厳しい問題を解決するために素晴らしいソフトウェア製品を構築した。 。

同氏は、これらのソフトウェア製品が後で業界の他のプレイヤーに売却されたため、ITソフトウェア製品ベンダーになる企業もあれば、他の製品に特化したサービスを提供するサービス会社を作った企業もあるという。

例えば、旅行のために旅行業界で予約用に使用されているAmadeusの事例を取ると、Viswanathan氏は指摘する。エア・フランスとルフトハンザとSASの提携から生まれ、後にテクノロジーとITサービスのプロバイダーとして誕生したという。

同様に、ライバルのセイバー氏はもともとアメリカン航空が運営するソフトウェア製品であり、後に別のIT企業に派遣されました。

Viswanathan氏は、「技術ビジネス、特にソフトウェア製品は主に非線形であり、ITサービスは高い利益率のビジネスであるため、それを活用することは理にかなっている」と述べた。

才能を保持し、運用コストを削減する手段中規模から大規模の非IT企業のITインフラストラクチャには、システムの監視と管理に膨大な技術スキルを必要とするさまざまなテクノロジーが含まれています。 CSSのCIOであるSrinivas Anappindi氏は、次のように述べています。「ビジネス継続性のために技術リソースを24-7で利用できるようにする必要があります。

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しかし、彼は、これらのリソースはシフトの全期間にわたって占有されない可能性があり、高度に熟練したリソースの非効率的な利用につながると指摘した。 IT担当者の雇用を困難なものにすることにより、前年度の給与の引き上げが課題となっています。

アナフィンディ氏は、「ITサービスを外部の顧客に提供し、IT部門を利益センターにすることは、この課題に取り組んでいる」と述べた。

ITスタッフのメンテナンスを容易にすることとは別に、ITスピンオフは企業に、より低コストで内部ITインフラストラクチャを管理する利点を提供します。

PwCインドのコンサルタントであるAmbarish Dasgupta氏は、電話でのインタビューで次のように述べています。企業が内部消費のために高品質のスキルセットを引き出すことができない場合、IT部門をスピンオフすることは理にかなっている、と彼は述べた。

Dasguptaは、それがより多くの才能を引き出し、利益のために別のチャネルを創造すると付け加えた。 IT担当者にとっては、単調性が低いことを意味し、より多くのことを学び、職業で成長することになります。

Viswanathan氏は次のように述べています。「スピンオフは企業に非線形の収益をもたらす機会を与えます。さらに、IT部門が他の顧客を援助し、収益を得て自立すると、親会社が自らのIT支出を補助する機会が得られます。これは一般的に総収入の2%です。

例えば、100億米ドルの企業では、IT支出は約2億米ドルになるだろう。同社のIT運用が自立していれば、同社はその2億米ドルをコアビジネスに戻すことができる ” 。

利害の衝突:いくつかのビジネス上の利点がありますが、内部IT部門がスピンオフに成功する可能性は、実際は低いです。

Dasguptaは次のように述べています。「大グループはそのようなスピンオフを試みていますが、自信はありません。同氏は、これらのスピンオフには絶対的な焦点が必要であり、企業はその理由に専念する必要があると指摘した。

同氏は、関連するリスクが高いと主張し、ほとんどの場合、そのような企業は市場の機会を過大評価することになり、無意識のうちに競争を過小評価することになります。

また、同グループのニーズとクライアントの間には利益相反はないと述べた。

Anappindiによると、主要な課題は、外部のケーススタディを参照せずに最初の顧客からビジネスを保護することです。

「企業は、組織内で適切に実装されたテクノロジーソリューションを計画し、特定し、外部クライアントにこれらのソリューションを提供するブティックとして提供する必要があります。

Viswanathanは、IT部門を利益センタとしてスピンオフする予定の企業は、1つ以上の理由で注意する必要があると述べている。第一に、BFSI(銀行、金融サービス、保険)、小売業、製造業などの伝統的な業種を扱う企業にとっては、彼らのコアビジネスではありません。

IT製品やサービスDNAをITチームに組み込むためには、膨大な投資が必要です。

また、市場の現役選手や退役軍人との競争も挑戦になるでしょう。

Viswanathan氏は、次のように説明しています。「IT部門(またはスピンオフ)がケータリングを提供する可能性のある顧客は、親会社の中核事業における直接的な競争相手になる可能性があるため、そのような技術力を共有するリスクがあります。

Dasguptaは、親会社が製造業にある場合、スピンオフが成功する可能性が高いと付け加えた。 IT部門が純粋なITまたはITコンサルティング会社ではなく、BPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)またはKPO(知識プロセスアウトソーシング)として分離されている場合、成功率も高くなります。

スワティ・プラサドは、インドに拠点を置くフリー・ランスITライターです。

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